如何去财务杠杆

“怎么去杠杆？”这问题，问出来的时候，往往是事情已经有点棘手了。不是说一开始就知道要“加杠杆”，更多时候是业务发展到一定阶段，觉得有空间，或者说，别人都在做，自己好像也得跟上，然后就一步步走到今天这个节点，手头上的债务比想象的要沉甸甸。谈“去”字，其实就是想把那个看不见的“压舱石”给卸下来，让船身轻盈点，跑得稳当些。

对“杠杆”的误解与现实

我接触过的不少企业主，尤其是一些早期创业者，对财务杠杆的理解，可能更侧重于“怎么用”。比如，觉得借钱来扩大生产，加速扩张，这都是“好事”。确实，在经济上行期，适度的杠杆能放大收益，是企业快速成长的催化剂。很多成功的案例，都少不了“借力打力”的影子。但问题是，什么时候“适度”变成了“过犹不及”，这个度很难把握。很多时候，大家是看到别人借钱赚了钱，就想自己也跟着借，但忘了人家的业务模式、风控能力、甚至市场时机，跟自己可能完全不一样。

更现实的是，很多时候“杠杆”是用着舒服，一旦市场风向一变，或者企业自身经营出现波折，那个放大收益的工具，立刻就变成了放大亏损的“绞索”。尤其是一些周期性行业，或者高度依赖外部融资的企业，一旦现金流出现紧张，还款压力会瞬间压垮企业。我见过一家做房地产的公司，疫情前扩张太快，大量负债，结果一遇上房地产调控和疫情的双重打击，资金链断裂，瞬间就崩了。

所以，“去杠杆”不是什么高深的理论，它就是解决一个最实际的问题：怎么让自己身上的“债务包袱”变轻，让企业有更多自由度去应对未来的不确定性。这其中的挑战，远比当初“加杠杆”时要复杂得多。

去杠杆的几个实际切入点

说到底，去杠杆无非就是两个方向：要么是增加“本金”（所有者权益），要么是减少“债务”。听起来简单，但具体操作起来，门道可多了。

先说“增加本金”。最直接的办法就是股东增资。这包括现有股东追加投资，或者引入新的战略投资者。我参与过的一个项目，就是一家科技公司，在扩张期负债率偏高，但技术和市场前景都很好。当时他们就引入了一家大型产业资本，对方不仅带来了资金，还带来了资源和管理经验。这笔增资，直接把公司的资产负债率降了一个档次，也为后续的进一步发展打下了更稳固的基础。但话说回来，增资也不是那么容易，特别是对一些初创期的公司，找合适的投资人，谈一个双方都满意的估值，这本身就是一场“战役”。

另一个增加本金的途径，是靠利润留存。这个是最“稳”的方式，但也是最慢的。通过提高经营效率，增加盈利能力，将利润再投资到企业中，逐步稀释掉债务的比例。这需要企业有持续的盈利能力和良好的现金流管理。很多时候，企业走到需要“去杠杆”这一步，往往意味着经营上已经遇到瓶颈，利润留存的速度跟不上债务增长的速度。所以，单纯靠利润留存来去杠杆，往往只适合那些经营非常稳健、盈利能力强且负债率相对可控的企业。

减少债务的策略与挑战

相比增加本金，直接减少债务，听起来更“解渴”。最常见的方式就是“偿还”。用手头的现金流去还债，这是最本源的办法。但这有个前提，就是企业得有足够的现金流。如果现金流本身就紧张，那谈何容易？

另一种常见的方式是“债务置换”或者“展期”。比如，把短期高息的贷款，置换成长期低息的贷款，或者跟银行协商延长还款期限。这能缓解眼前的还款压力，为企业争取时间。我记得以前给一家实体企业做咨询，他们当时有笔短期银行贷款马上要到期，但手里周转不开。我们帮他们contact了几家信托公司，最终谈成了一笔为期三年的融资，利率虽然高一点，但解决了燃眉之急，也让他们有喘息的机会去调整经营。不过，这种方式往往意味着要付出更高的融资成本，或者接受更严苛的抵押条件，所以也不是长久之计。

还有一个比较激进的方法，是“资产出售”。把一些非核心、低效率的资产卖掉，回笼资金来偿还债务。这个操作起来比较考验判断力，既要能卖出好价钱，又要确保不影响核心业务的运转。我曾经见过一个案例，一家公司为了还债，把一个看起来不错的子公司给卖了，结果母公司也因为失去了这个重要支撑，经营反而更加困难了。所以，资产出售一定要谨慎，要做好细致的评估。

应对财务困境时的“破局”思路

当企业真的陷入高杠杆的困境时，我个人的经验是，首先要做的，是“止血”。先别想着怎么“发展”，而是怎么把不断往外流的血给止住。这意味着要极其严格地控制现金流，砍掉一切非必要的开支，优化应收账款和存货，确保每一分钱都能花在刀刃上。

然后，就是“坦诚沟通”。跟银行、供应商、甚至员工，开诚布公地沟通企业的困境和应对计划。很多时候，大家是愿意给机会的，但前提是你得让他们看到你的决心和可行性。我处理过一些棘手的债务问题，最后能解决，往往是因为企业主足够坦诚，并且拿出了切实可行的方案，而不是一味地回避和掩饰。他们会愿意跟你一起想办法，比如，共同探讨一个重组方案，或者调整付款节奏。

最后，也是最重要的，是“反思和调整”。高杠杆的出现，往往不是单一因素造成的，而是多种经营管理问题的集中体现。在解决眼前危机的时候，更要深入反思，问题到底出在哪里？是战略失误？是执行不到位？还是风险意识不足？只有把根子上的问题解决了，才能避免重蹈覆辙。这可能意味着要调整公司的业务模式，优化成本结构，或者加强内部的财务管控。这绝对是一个痛苦但必要的过程。